Come abbiamo spesso accennato, nella storia aziendale di una piccola impresa impegnata nella metalmeccanica, si susseguono fasi che prevedono l'adempimento di alcune mansioni, inizialmente svolte dalle poche figure a disposizione, da parte di nuove figure dedicate.
Questo proprio perché il volume di attività demandabili a questa nuova figura, come giusto che sia, diventa tale da giustificare la presenza di una risorsa ad hoc.
Talvolta, però, questo punto di svolta non è così chiaro e, nella maggior parte dei casi, accade perché non si fa una vera e propria analisi del tempo spendibile per la mansione in oggetto:
solitamente, spinti dagli impegni sovrappostisi in una settimana o due, in cui si sono verificati ritardi od altre implicazioni per i reparti produttivi, si stabilisce di dover dare risalto a quella mansione, onde evitare che vengano di nuovo "messi i bastoni fra le ruote" alle attività produttive, assegnandovi comunemente dapprima una risorsa tra quelle già presenti in azienda.
In questo modo, però, per le aziende che iniziano a notare diverse mansioni (necessarie) di questo tipo, le quali a parer loro meriterebbero una riassegnazione (p.e. all'interno di contesti come il controllo metrologico, ufficio tecnico, pianificazione, acquisti, risorse umane, tempi e metodi,..), non si considerano aspetti come quantità e qualità del tempo che quella entità aziendale deve dedicarvi, oltre a quello legato alle attività che normalmente dovrebbe svolgere.
Ora, è importante considerare che ogni contesto aziendale è diverso, per cui non ci si dovrebbe fossilizzare su quello che un ufficio avrebbe il compito di fare in un contesto generico, quanto quello che gli viene richiesto all'interno del proprio contesto.
Quindi, come capire qual è l'ufficio più adatto per svolgere al momento quell'attività? Proviamo a suggerire una chiave di lettura.
La mansione che dobbiamo riassegnare si può considerare a lungo raggio od a corto raggio?
Come appunto suggerisce il termine, un'attività è considerata a lungo raggio se può essere, non solo calendarizzata e pianificata, ma anche effettuata potenzialmente molto tempo prima della produzione effettivamente correlata ad essa.
Ovviamente, le attività a corto raggio rappresentano l'opposto: qualcosa che è inutile, sconveniente o perfino controproducente se affrontato con troppo anticipo, in quanto richiede di essere svolto in momenti più prossimi alla produzione a cui fa riferimento, anche per la sola presenza di variabili non valutabili molto tempo prima.
Sotto quest'ottica, ogni posizione di responsabilità o ufficio (o nucleo non produttivo, per meglio dire) ha in sé un bilancio di attività a corto raggio, per esempio evenienze sconosciute ed improvvise legate ai reparti, ed a lungo raggio, di coordinamento e gestione.
Ecco: possiamo dunque dire che per assegnare una nuova mansione, all'interno di un nucleo non produttivo, va sempre considerato e valutato questo bilancio.
Conseguenze? Come si può facilmente immaginare, se ad un ruolo o nucleo, che svolge normalmente attività pianificabili, oltre ad alcune sporadiche attività a corto raggio per garantire la quantità o la qualità produttiva, viene richiesto di svolgere troppe di queste seconde attività urgenti, potrà facilmente verificarsi che le attività a lungo raggio non siano state realizzate nel momento in cui sarebbero dovute essere pronte, e la macchina organizzativa inizi a scricchiolare.
Diversamente, potrebbe accadere che figure, le quali svolgono principalmente attività urgenti su chiamata del reparto, commettano degli errori se continuamente interrotti per dedicare tempo alle questioni di gestione, o, semplicemente, non riescano ad elaborare efficacemente un'ottimizzazione a lungo termine.
Ma di questo ce ne occuperemo in un prossimo articolo.
Come per ogni tema, l'equilibrio è fondamentale: non dimenticarlo quando penserai o sentirai ancora la frase "questa non è un'attività che dovresti fare tu".
