Tra le prime dirette conseguenze dell'introduzione di strumenti di industria 4.0 in un'officina metalmeccanica, che sia essa di artigianato od una media impresa, vi sono lo stupore per soluzioni tecniche all'avanguardia e, subito dopo, il timore, per un operatore alle macchine utensili, dell'essere inadeguato o tagliato fuori.

Le ragioni, alla base di questa seconda sensazione, sono sempre da ricollegare alla paura dell'essere sostituiti da strumenti automatici e collegati tra loro?

In realtà, probabilmente è tutto molto più semplice: la cura e l'attenzione della direzione aziendale è rivolta alle macchine ed alla strumentazione prima che alle persone (!)

Purtroppo si tratta di un male collaterale dell'avvento dell'industria 4.0: nell'illusione di far progredire la propria azienda ed agevolati dagli incentivi, si spende, nonché con enormi sforzi e, solo in un secondo momento, si pongono a confronto macchine ed operatori disponibili.

Bisognerebbe ricordare che, il personale dopo, ma le persone prima, sono l'azienda. Sono loro il primo valore.

Per fare un'analisi di come innalzare o prendersi cura di questo valore, occorrono però degli strumenti.

Ricercando nelle pratiche lean, per questa esigenza troviamo la matrice delle competenze, ovvero una tabella o griglia, composta da risorse umane da un lato ed attività da loro svolte dall'altro.

Il focus è ovviamente, come in ogni caso che trattiamo, il valore del nostro processo per il cliente, ovvero tutte le intenzioni e quindi gli aspetti a cui il cliente attribuisce valore e che è disposto a pagare.

Ovvero, ci dovrà essere stata prima l'individuazione del flusso di valore attuale, cioè il percorso che attualmente segue un ordine di acquisto all'interno della nostra organizzazione (quindi banalmente, le figure che vengono coinvolte ed il loro tempo medio di applicazione) ed il flusso di valore ideale che si vorrebbe realizzare.

Poi, vengono appunto individuate (per esempio) la righe della tabella, ovvero le risorse umane, e le colonne, cioè le attività svolte o da svolgere.

Successivamente, ad ogni incrocio di riga e colonna, può essere attribuito un valore su scala numerica, per identificare le capacità del personale per ogni attività.

Questo, da subito, non deve essere inteso come un'attribuzione vuota di un voto in pagella, piuttosto una presa di coscienza dello stato attuale, per poter apportare le migliori implementazioni, in modo da tendere al miglior flusso di valore per la nostra azienda.

In quest'ottica, deve sicuramente avvenire una comparazione della situazione attuale con il tipo di processo che si vuole realizzare, e questo con due obiettivi:

- formazione, con percorsi tuttaltro che generici, ma piuttosto focalizzati su i termini delle esigenze aziendali reali e proporzionati alla volontà di crescita professionale

- recruiting, ovvero la ricerca di nuove figure, cosicché, data anche la scarsa disponibilità sul mercato del lavoro, ci sia l'integrazione migliore con la propria organizzazione

Dopo aver analizzato questi aspetti, appare chiaro come possa essere superficiale la volontà di incrementare il proprio personale senza aver disposto una matrice di questo tipo.

Occorrerà ben poco tempo perché, nonostante si possa ricercare e trovare il personale più adeguato per una nuova strumentazione all'avanguardia, le inefficienze del processo complessivo si aggravino e l'umore generale dei reparti sia sempre più teso. Ed a ragion veduta.

Riflettiamo truciolatori, riflettiamo.